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Monday, June 6, 2016

Twitter ve en Argentina su Mercado más fuerte en LatAm


Argentina está en el top 20 de los mercados de Twitter en el mundo y es el más sofisticado de América latina", afirmó Carlos Moreira, director de Media de la empresa en la región.

Sus dichos fueron en el marco de una conferencia de prensa que ofreció en Buenos Aires junto con Luisa Sacchetto, Coordinadora de la relación de la compañía con los medios de comunicación latinoamericanos.

En el evento, este ejecutivo de origen brasileño explicó los planes de la firma para crecer de la mano de canales de televisión, portales de Internet y los llamados "influenciadores".

Para Moreira, el alto nivel de sofisticación que caracteriza al mercado local es producto de una "penetración digital muy grande", muy superior a la de Brasil, México o Colombia.

En el caso de la Argentina, el foco está puesto en los espectáculos, en los acontecimientos deportivos  y en los noticieros, a partir de los cuales busca generar una convergencia entre los contenidos que generan y los producidos por los propios espectadores.

Twitter busca diferenciarse de competidores como Facebook y Snapchat a partir un atributo propio: "Hablar sobre un tópico en tiempo real con muchas personas que uno no conoce", explicó Moreira.

En base de la estrategia planteada, una de las grandes oportunidades que se le presenta a esta compañía son los próximos Juegos Olímpicos que se disputarán en Río de Janeiro.

Para este evento, Twitter trabaja junto con el comité organizador local, el Comité Olímpico Internacional (COI), la delegación deportiva del país anfitrión, los medios de comunicación y la propia municipalidad carioca.

En la Argentina, además de alianzas con los canales de TV, noticieros y ciclos televisivos, la compañía desarrolla actividades especiales, como han sido los debates entre los candidatos presidenciales en 2015.

Creadores e influenciadores

Para reforzar esta estrategia, Twitter apuesta a vincular canales de TV y audiencias a través de los llamados "creadores" y/o "influenciadores".

Bajo este concepto se encuadran aquellos perfiles de la red social que mantienen un vínculo estrecho con sus seguidores, además de ostentar cantidades de "followers", que pueden ir desde los 10.000 a los más de un millón.

"Ellos son precisamente el puente para llegar a esa audiencia, porque la orienta a hacer algo",  sostuvo Moreira. A modo de referencia, mencionó la participación en eventos,  actividades especiales o encuestas.

Los "creadores", en tanto, son categorizados por la cantidad de seguidores que tiene cada uno. 

¿Cómo se llega a esa categoría de "creador"? Según este ejecutivo hay dos cuestiones clave:

  • Conectar con aquel contenido con que el que uno tiene pasión. 
  • Ofrecer formatos audiovisuales en tiempo real a través de Periscope, la aplicación de "streaming" en vivo de la plataforma.
Herramientas

Twitter ofrece a sus clientes especiales -como sus socios en los medios, empresas y personalidades famosas- una serie de herramientas y aplicaciones exclusivas.

Moreira hizo referencia a Moments, que llegará "próximamente" a México y en una fecha no determinada al resto de América latina.

Este servicio ayuda a encontrar lo mejor de Twitter de manera sencilla y sin importar a quién sigue el usuario.

 Otras herramientas se aplican a entrevistas de entre 30 y 45 minutos, que organizan las conversaciones de una persona famosa con sus fans; y los desafíos que realizan muchos seguidores para aumentar el "engagement".

Otra aplicación, denominada "Twitter Mirror", permite tomar fotografías y videos y crear "stickers". Sacchetto la exhibió en una tableta soportada por un marco barroco de espejo de mano.

Contexto

Estancada en 320 millones de usuarios, superada por otras redes como Instagram y con las exigencias propias del mercado, los últimos registros muestran que la cifra de usuarios activos está en ligero descenso. De trimestre a trimestre, no logra sacar sus balances del rojo y, para colmo, las acciones cotizan muy por debajo del precio con el que saliera a la Bolsa, allá por 2013.

Hace diez años, la compañía se fundó por una casualidad, cuando la pequeña empresa Odeo, de San Francisco, quería desarrollar un servicio de publicación en Internet de audio (podcast en la jerga).

En uno de los debates por sumar nuevas funciones, el desarrollador Jack Dorsey propuso enviarles a todos los miembros del equipo mensajes por SMS.

La idea era notificarlos sobre el estado del proyecto, de modo que todos supieran en qué estaban trabajando los demás.

Dos semanas después se había elaborado un prototipo: "Just setting up my twttr", decía el primer tuit que puede rastrearse hoy de Dorsey, del 21 de marzo de 2006.

Una década después, no hay prácticamente hecho alguno de relevancia global que no pase por Twitter. 

Dorsey, como cofundador y director de la firma, enfrenta un tremendo desafío: incorporar cambios al servicio sin ofuscar a sus millones de usuarios.

A fines de 2015, Twitter tenía 305 millones de usuarios activos. Es decir, dos millones menos que tres meses antes. Si se tienen en cuenta los abonados al servicio de SMS, la cifra está estancada en 320 millones. 

Facebook, en cambio, cuenta con 1.600 millones de usuarios activos y sigue creciendo, lo que a su vez funciona como motor del crecimiento de los ingresos por publicidad.

Fuente: iProfesional

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.·. Miguel Ángel MEDINA CASABELLA, MSM, MBA, SMHS .·.
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Representante de The George Washington University en Foros y Ferias de LatAm desde 2001
Representante de The George Washington University Medical Center para los Países de LatAm desde 1996
Ex Director Académico y Profesor de Gestión del Cambio del HSML Program para LatAm en GWU School of Medicine & Health Sciences (Washington DC)
CEO, MANAGEMENT SOLUTIONS GROUP LatAm
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Wednesday, June 1, 2016

8 Factores Clave en la Estrategia de Innovación
No cabe duda de que las compañías innovadoras se destacan del resto. Pero además se sabe que es una tarea nada fácil. Por lo general, las compañías que ya están bien establecidas en su sector son mejores ejecutando que innovando.

Casi siempre su éxito proviene más de mejorar el negocio que ya tienen, que de una creatividad capaz de cambiar el juego por completo.

"Es cierto que es difícil, pero hay algunas que lo logran", dice el directivo de McKinsey Nathan Marston en un ensayo publicado por esa organización donde explica por qué la innovación es cada vez más importante para el crecimiento de la empresa. Concretamente habla de ocho elementos fundamentales que deben estar presentes para conseguir innovar. No es imposible que innoven las empresas grandes: Alcoa innova, el Centro de Investigaciones de la NASA innova y el Discovery Group innova. El ensayo de Marston resume una investigación que llevó años de entrevistas, talleres y encuestas entre más de 2.500 ejecutivos en más de 300 compañías de cualquier sector y de cualquier país.

El equipo de investigadores resumió los resultados en un conjunto de ocho atributos esenciales que están presentes, sea en parte o en el todo, en toda gran empresa que se destaca en innovación de producto, proceso o modelo de negocios.

De todas maneras, obviamente, aclaran que no hay fórmula probada que garantice el éxito, especialmente en lo que hace a innovación. Hecha esta aclaración el equipo de investigadores cree que si las compañías asimilan y aplican esos factores esenciales ? a su propio modo y de acuerdo con su contexto particular, capacidades y cultura organizacional además de la inclinación al riesgo, seguramente mejorarán la posibilidad que tienen de hacer renacer esa chispa perdida para la innovación.

ASPIRAR

La audaz aspiración del presidente John F. Kennedy en 1962 de llegar a la luna en esa década motivó que toda la nación llegara a niveles de innovación sin precedentes. Una visión audaz puede convertirse en catalizador siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la acción hoy.  Pero en una empresa, como muchos CEO han descubierto, hasta las palabras más cautivadoras suelen ser insuficientes aunque se repitan incansablemente. Ayuda mucho combinar esas aspiraciones con la explicación del valor que esa innovación podría generar para cumplir con los objetivos financieros y de crecimiento. Cuantificar una meta de innovación para crecimiento y hacer explícita una parte de los futuros planes estratégicos ayuda a solidificar la importancia de la innovación. El objetivo debe ser lo suficientemente grande como para incluir inversión en innovación en sus planes de negocios.  Pero instalar una aspiración cuantitativa no es suficiente. El valor a que se aspira debe ser asignado a los "propietarios" relevantes de la empresa para luego filtrar hacia debajo de la organización en forma de metas y plazos. De lo contrario se puede favorecer la inacción o la convicción de que la innovación es trabajo de los demás.  Por ejemplo, una gran cooperativa agrícola nórdica, Lantmännen, sufría crecimiento orgánico chato y cero innovación. La alta gerencia creó una visión aspiracional y un plan estratégico ligado a objetivos financieros: 6% de crecimiento del negocio central y 2% de crecimiento en los nuevos emprendimientos. Para fomentar proyectos de innovación, esas metas cuantitativas fueron bajando hasta las unidades de negocios y en última instancia a los grupos de productos. Durante el desarrollo, cada proyecto de innovación tenía que demostrar de qué manera estaba contribuyendo a lograr las metas de crecimiento para su categoría y sus mercados. Como resultado, la empresa pasó de 4% de crecimiento anual a 13% gracias al exitoso lanzamiento de varias marcas nuevas. Se convirtió en líder en comida pre cocida sólo cuatro años después de su entrada y creó un nuevo segmento premium en ese mercado.

ELEGIR

Las dificultades con que tropiezan muchas compañías no provienen tanto de la falta de ideas creativas sino del difícil proceso de decidir cuáles merecen apoyo y escala. La innovación siempre es riesgosa y para sacar el mayor provecho posible a una cartera de iniciativas innovadoras no hay que tratar de eliminar el riesgo sino aprender a manejarlo. Como nadie sabe exactamente de dónde van a salir las innovaciones valiosas y buscar en todas partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones límites para los espacios de oportunidad que quieren explorar. El proceso de identificar y conectar esos espacios puede transitar todo el espectro que va desde la visión intuitiva del futuro hasta el análisis estratégico cuidadosamente estudiado. Priorizar esos espacios también permite a las compañías evaluar si tienen suficiente inversión puesta detrás de las oportunidades más valiosas.  Durante este proceso, las empresa deberían poner en marcha más proyectos que los que van a poder financiar, con lo cual será más fácil matar los menos prometedores. Una vez que las oportunidades han sido definidas, las empresas necesitan transparencia en cuanto a en qué trabaja la gente y un proceso de gobernanza que constantemente evalúe no solo el valor esperado, el tiempo y el riesgo de las iniciativas en la cartera sino también su composición general. No hay una única combinación que sea la universalmente correcta. La mayoría de las compañías establecidas se equivocan cuando sobrecargan la cadena de innovación con proyectos relativamente seguros, de corto plazo e incrementales que tienen pocas posibilidades de lograr sus objetivos de crecimiento o de mantenerse dentro de sus parámetros de riesgo. Algunas se marean con demasiados proyectos en lugar de concentrarse en aquellos con mayor posibilidad de éxito y de financiarlos para ganar.  Esas tendencias se refuerzan por un lento proceso de reasignación de recursos. La investigación de McKinsey muestra que las empresas reasignan solo una pequeña fracción de sus recursos anuales, y así sentencian la innovación a una aplastante marcha de incrementalismo.

DESCUBRIR

La innovación requiere conocimientos diferenciados del tipo que puede entusiasmar a los clientes y traer nuevas categorías y mercados a la vida. ¿Cómo se desarrollan? El genio siempre es atrayente, si uno lo tiene o lo puede conseguir. Afortunadamente la innovación abreva de otros métodos además de la creatividad excepcional.  El resto de los mortales puede buscar ideas analizando metódica y sistemáticamente tres áreas: a) un problema valioso por resolver, b) una tecnología que permita una solución y c) un modelo de negocios que genere dinero. Se podría decir que casi toda innovación exitosa ocurre en la intersección de esos tres elementos. Las empresas que los logran juntar, sintetizar y combinar tienen las mayores probabilidades de éxito.  "Si uno logra averiguar qué es lo que el cliente está buscando, y al mismo tiempo obtener un buen conocimiento de las nuevas tecnologías que están llegando y encuentra un mecanismo para reunir esas dos cosas, va a tener buenos retornos", dice el presidente y CEO de Alcoa, Klaus Kleinfeld.  El proceso de descubrir conocimientos, que se extienden más allá de las fronteras de una compañía para incluir asociaciones que generen conocimientos, es la sangre que da vida a la innovación. Pero si no se tiene un sistema innovador que comprenda los otros elementos descriptos aquí las grandes organizaciones no van a poder innovar con éxito.

EVOLUCIONAR

Las innovaciones en el modelo de negocios, que cambian la economía de la cadena de valor, diversifican el origen de las ganancias y o modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una fuerte cartera de innovación. A medida que los smartphones y las aplicaciones móviles amenazan con desbancar a muchas empresas de la vieja guardia, la innovación del modelo de negocios se vuelve un problema más urgente: las compañías ya establecidas deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan las que están entrando´. ¿Por qué entonces tantos sistemas de innovación se concentran en productos nuevos? Porque la mayoría de las empresas tienen miedo de tocar el modelo de negocios y prefieren no tocarlo hasta que no ven el peligro frente a sus narices. Llegado ese punto, sólo pueden aspirar a que no sea demasiado tarde.  Las empresas líderes, en cambio, combaten esta tendencia de varias formas. Levantan la apuesta en inteligencia de mercado, instalan vehículos de financiamiento para nuevos negocios que no necesariamente encajan perfectamente en su estructura actual. Reevalúan en forma constante su posición en la cadena de valor, cuidadosamente considerando modelos de negocios que podrían agregar valor a grupos prioritarios de nuevos clientes. Auspician proyectos piloto y experimentos que están lejos del negocio central para combatir concepciones estrechas de lo que son y de lo que hacen. Y prueban con nuevas proposiciones de valor y modelos operativos frente a lo que hacen los competidores. Amazon hace esto muy bien al extenderse hacia nuevos modelos de negocios para atender las nuevas necesidades de sus clientes y proveedores. En realidad, ha incluido a muchos de sus proveedores en su base de clientes al ofrecerles una amplia gama de servicios, desde alojamiento de computación hasta gestión de depósitos.  Otra empresa que innova bien es el diario Financial Times, que comenzó a experimentar con su modelo de negocios cuando se aceleró la digitalización de los medios. En 2007 lanzó un innovador modelo de suscripciones que mejoró su relación con anunciantes y lectores.

ACELERAR

Hay virulentos anticuerpos que debilitan la innovación en muchas grandes compañías. Hay cuidadosos procesos de gobernanza que facilitan a las opresivas burocracias en marketing, legales, IT y otras funciones, la tarea de encontrar razones para detener o demorar aprobaciones. Con mucha frecuencia son las mismas compañías las que obstaculizan sus intentos de innovar. Muchas de las grandes innovaciones que se han producido fueron fruto de sus inconformistas que lograron evadir los procesos de aprobación.  Obviamente, es preciso mantener cierto equilibrio: a la burocracia hay que controlarla pero el apuro por llevar algo al mercado no debe debilitar la colaboración entre las diferentes funciones, los ciclos de aprendizaje y las decisiones claras que permitan innovar. ¿Tienen gerentes con el conocimiento, habilidades y experiencia adecuados para tomar las decisiones importantes en el momento justo para que la innovación se mueva continuamente por toda una organización de modo tal que cree y mantenga la ventaja competitiva sin exponerla a riesgos innecesarios? Además es bueno probar las ideas prometedoras con algunos clientes al principio del proceso, antes de que fuerzas internas impongan modificaciones que debiliten el valor original de la propuesta. Para lograr llevar al final la innovación que se imaginó al principio es necesario derribar las barreras que se levantan entre una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien conectado que se haga cargo de un proyecto y sea responsable del presupuesto, del tiempo al mercado y de las especificaciones, una persona que pueda decir más veces sí que no. Además, el equipo debe ser multifuncional de verdad, no solo en papel. Esto significa que se junten y le den al proyecto el tiempo que se merece para que la cultura de la innovación invada todas las funciones.

ESCALAR

Algunas ideas, como los productos de lujo y muchas aplicaciones para smartphone están destinadas a mercados de nicho. Otras, como las redes sociales, funcionan a escala global. Analizar explícitamente la magnitud adecuada y el alcance de una idea determinada es importante para asegurar que se consideren los recursos que hacen falta y los riesgos que se corren. La opción, aparentemente más segura, de escalar en el tiempo puede ser una sentencia de muerte. Se deben manejar los recursos y las capacidades de manera tal que un nuevo producto o servicio pueda ser entregado rápidamente con el volumen y la calidad deseados. Las instalaciones de manufactura, proveedores, distribuidores y demás deben estar preparados para ejecutar un lanzamiento rápido.  Por ejemplo, cuando TomTom lanzó su primer GPS con pantalla táctil, en 2004, el producto voló de las estanterías. Para 2006, la línea de dispositivos de navegación portátil de TomTom llegó a tener ventas de alrededor de 5 millones de unidades al año, y para 2008, el volumen anual había saltado a más de 12 millones. "Eso equivale a una penetración de mercado más rápida que la de los teléfonos móviles", dice el CEO y cofundador de TomTom, Harold Goddijn. Si bien el logro inicial de TomTom radicó en combinar un problema bien definido de los consumidores con componentes tecnológicos de amplia disponibilidad, el rápido escalamiento fue vital para el continuado éxito del proceso.

EXTENDER

Casi todas las empresas admiten que la innovación necesita de colaboradores externos. Los innovadores exitosos acceden siempre a las habilidades y talentos de otros. Así aceleran la innovación y descubren nuevas formas de crear valor para sus clientes y el ecosistema de socios.  La colaboración inteligente con socios externos va más allá de ir a buscar nuevas ideas y conocimientos. Puede involucrar compartir costos y encontrar nuevas rutas al mercado. Es famoso el hecho que los componentes del primer iPod de Apple fueron desarrollados casi totalmente fuera de la compañía; al manejar con eficiencia esas sociedades externas Apple pudo pasar del concepto inicial al producto comercializable en solo nueve meses.  Los buenos innovadores trabajan mucho para desarrollar los ecosistemas que los ayudan a brindar esos beneficios. Han hecho esfuerzos por convertirse en socios por elección y así aumentan las probabilidades de que las mejores ideas y la mejor gente se acerquen a ellas. Eso exige un método sistemático. Primero, esas compañías descubren con qué socios ya están trabajando. Pocas lo saben. Luego deciden qué redes necesitan para sostener sus estrategias de innovación. Y luego revisar esas redes, extendiéndolas y podándolas según sea necesario y usando incentivos sofisticados y estructuras contractuales para motivar socios de alto rendimiento.

MOVILIZAR

¿Cómo hacen las compañías para estimular, alentar, sostener y premiar la conducta innovadora? Encuentran formas de entretejer la innovación en las fibras de su cultura, desde el corazón hasta la periferia.  Comienzan, como se dijo al principio, con aspiraciones que forjan fuertes conexiones entre innovación, estrategia y desempeño. Cuando una compañía fija objetivos financieros para innovación y define espacios de mercado, el personal se concentra mucho más. A medida que esas aspiraciones se hacen realidad mediante proyectos individuales provenientes de toda la compañía, los líderes de innovación clarifican responsabilidades usando incentivos y premios.  Los cambios organizacionales pueden ser necesarios, no porque existan balas de plata estructurales sino porque promueven la colaboración, el aprendizaje y la experimentación. Las compañías deben ayudar a la gente a compartir libremente ideas y conocimiento, tal vez colocando equipos que trabajen en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando la estructura de los equipos para asegurar que siempre haya sangre nueva y asegurar que las lecciones aprendidas del éxito y el fracaso sean captadas y asimiladas. La colaboración y experimentación internas pueden llevar años hasta instalarse, especialmente en las empresas grandes con fuertes culturas y formas de trabajar que, en otros aspectos, pueden haberles dado muy buenos frutos. Algunas empresas instalan "garajes de innovación" donde pequeños grupos pueden trabajar en proyectos importantes sin las limitaciones del normal entorno laboral mientras crean nuevas formas de trabajar que pueden ser escaladas y absorbidas luego por la organización. La NASA, por ejemplo, tiene diez centros de campo. Pero la agencia espacial confía en el Ames Research Center, en Silicon Valley, para mantener lo que el ex director Pete Worden, llamó "el carácter de los rebeldes" para funcionar como "un laboratorio que es parte de una organización mucho más grande".  Las grandes empresas no se reinventan con facilidad como innovadoras líderes. Tienen demasiadas rutinas fijas y factores culturales que se interponen. Para aquellas que hacen el intento, la excelencia en innovación suele realizarse en un esfuerzo en varias capas que toca la mayoría sino todas las partes de la organización. La investigación de McKinsey sugiere que cualquier compañía que busca hacer este viaje aumentará sus probabilidades de éxito estudiando profundamente y asimilando adecuadamente las prácticas de los grandes innovadores. Tomadas en su conjunto, ellas forman un sistema operativo fundamental para la innovación dentro de la cultura y estructura organizacional de una compañía.

Fuente: Mercado

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Tuesday, May 31, 2016

Quick Tips for Successfully Leading through a Crisis
by Craig Guillot
It’s difficult enough to lead in good times, but it’s even more challenging to lead in a time of crisis. While most companies have some sort of crisis plan in place, many are inadequate and untested, and contingency mitigation techniques and risk management programs can easily become overwhelmed. Whether it’s plummeting share prices or a major brand image problem, it’s up to the C-suite to own the situation and lead through the choppy waters.

Here are 4 tips to help CEOs successfully lead through a crisis.

1.- Accept reality.

Bill George, former CEO of Medtronic and author of Seven Lessons for Leading in Crisis, told The Wall Street Journal that leaders must accept reality and share the whole truth with the C-suite. Many tend to underestimate problems in crisis, he said, and wind up taking a series of small steps, none of which is powerful enough to correct the downward spiral.

“Great turnarounds and great crisis leadership are not built in micro-incrementalism. They are built on bold and decisive acts, and on the courage of leaders to recognize mistakes and make adjustments accordingly.”

Similarly, CEOs also should be open and honest with shareholders and the public. Rob Weinhold, CEO at the Fallston Group and author of The Art of Crisis Leadership, wrote in his blog that while there can be an “immense pressure to make the organization look good,” executives shouldn’t lie, distort the truth, or leave out vital facts. “Once lost, you will never fully restore your integrity,” says Weinhold.

2.- Lead decisively.

William Snyder, Deloitte Advisory principal and corporate restructuring group leader, said in a report that leaders must drive toward actionable intelligence and lead decisively. They must often navigate confusing intelligence and should “cast a wide net, as crucial information can come from a range of sources, including customers and employees.”

Snyder says while it’s critical to lead decisively, leaders will also make mistakes in a time of crisis. They must be willing to back up, change course, and go forward again. He says great turnarounds and great crisis leadership are not built in micro-incrementalism. “They are built on bold and decisive acts, and on the courage of leaders to recognize mistakes and make adjustments accordingly,” says Snyder.

3.- Train and delegate.

Gisli Olafsson, one of the world’s leading experts on disaster response, said in his book, The Crisis Leader, that leadership is about focusing on the future vision instead of the past. He said crisis leadership takes traditional leadership to a “higher level” and that humility is one of the most important must-have characteristics. It’s critical for leaders not to be overwhelmed by the fact that everyone is looking to them for answers and “knowing that you are not indispensable and that you need to have others who can take over,” he says.

CEOs need a solid plan and framework for responding to crises. Olaffson says the best way is through exercises that can train leaders to make better decisions under pressure. “The better you prepare yourself and your organization for dealing with crisis, the more resilient you and your team will become,” said Olafsson.

4.- Be flexible.

Blackberry CEO John Chen, who was noted for turning around Sybase in 2010 and then selling it to SAP, is now facing dwindling phone sales at the company, steep revenue declines, and tumbling share prices. Chen took the helm at Blackberry in 2013 and started shifting the company more toward software. Blackberry is also now reducing the number of product launches and focusing on a more mid-range market device with two cheaper smartphones coming out in 2016.

It remains to be seen if Chen will save Blackberry, but he has been credited as a “turnaround artist” noted for his flexibility to change direction. Chen said in an interview with Canadian Businessthat “every time I’ve done a turnaround, the first thing has been to spend time with customers” to learn where the market is and how the company can adapt.

Fuente: Chief Executive

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